Om tafel, voordat het juridisch wordt

Maar... een arbeidsconflict ontstaat niet ineens. Het begint zelden met een klacht, een vaststellingsovereenkomst of een juridisch adviseur, maar vaak veel, veel eerder.

Met een leidinggevende die denkt: ‘Ik moet hier iets van zeggen, maar niet vandaag.’

Met een team dat om een collega heen gaat werken.

Met een medewerker die voelt dat er iets schuurt, maar nergens echt gehoor vindt.

En dan... weken, maanden of soms jaren later, wordt het ineens formeel. HR schuift aan. Er moet een dossier komen. De verhoudingen staan op scherp en het gesprek gaat niet meer over functioneren of samenwerken, maar over wie er gelijk heeft en wie niet.

Als je terugkijkt, zie je bijna altijd hetzelfde patroon: er zijn te weinig directe gesprekken gevoerd toen dat nog wél had gekund. En dat conflict waar niemand op uit was? Dat is juist daardoor ontstaan: door gesprekken die veel te lang vooruitgeschoven zijn.
‍

Wat we vaak zien vóórdat het juridisch wordt

Voordat het juridisch wordt, voelt de samenwerkingsrelatie meestal al een tijdje ongemakkelijk. Als er gedoe ontstaat rond iemands functioneren zien we regelmatig dat min of meer het volgende al is gebeurd:

• Er is wel óver iemands functioneren gesproken, maar niet mét degene om wie het gaat. Verbazingwekkend vaak vindt er zelfs geen enkel gesprek plaats met degene die het betreft en worden er alleen e-mails over en weer gestuurd.
• Of het gesprek vond zó terloops en omfloerst plaats dat alleen de allerbeste welwillende verstaander een hint oppikte.
• Confrontaties werden vermeden en betrokkenen hoopten dat problemen zichzelf zouden oplossen: met een andere taak of een aanbeveling aan een nieuwe leidinggevende om hier nu toch vooral werk van te maken.

En dan... als de situatie maar voortduurt tot het echt niet langer kan, wil de leidinggevende alsnog met gestrekt been het gelijk halen. Formele stappen worden gezet zonder dat er ooit één eerlijk gesprek is gevoerd over wat er nu eigenlijk aan de hand is. En hoewel er al drie functioneringsgesprekken zijn gevoerd zonder echt te benoemen waar de schoen wringt wordt er in twee weken een dossier opgebouwd. De rekening? Die is fors: Dure trajecten, kostbaar ziekteverzuim, veel energieverlies, kapotte relaties, een onveilig werkklimaat en reputatieschade.
‍

Redenen voor uitstel

Uitstel van een open gesprek is eigenlijk nooit onwil, maar vrijwel altijd handelingsverlegenheid. Leidinggevenden weten vaak niet hoe ze dit moeten aanpakken, worden onzeker en storten zich op andere zaken die ook hun aandacht vragen. We horen dan:

‘Ik wilde het niet erger maken.’

‘Ik wist eigenlijk niet of ik hier iets van mocht vinden.’

‘Ik wilde het heel zorgvuldig doen en eerst meer voorbeelden verzamelen.’

Begrijpelijke reflexen, maar niet per se helpend. Kunnen omgaan met spanning en onzekerheid is een kerncompetentie van leiderschap. Maar veel leidinggevenden hebben nooit echt geleerd hoe je spannende gesprekken voert. Of wanneer je moet onderzoeken, een patroon bespreken of begrenzen.

Ze willen vooral voorkomen dat het escaleert. Dat ze in één verkeerd gesprek een samenwerkingsrelatie kapot maken die nu nog net een beetje werkt. Of dat anderen in het team zich onveilig gaan voelen als ze iemand gaan aanspreken.

Daar komt nog bij dat leidinggevenden soms de regels en kaders niet goed kennen. Wat mag ik zeggen zonder dat het ‘juridisch’ wordt? Wanneer is iets nog gewone feedback? Wanneer wordt het een ontwikkelgesprek en wanneer wordt het een functioneringstraject? Wat moet ik iets vastleggen? En waar dan? Wanneer moet HR erbij?

Die onduidelijkheid maakt voorzichtig. En die voorzichtigheid wordt dan al snel: niets doen, blijven uitstellen of ineens het andere uiterste: een formeel traject starten.
‍

Wat helpt om het gesprek wél professioneel te voeren?

• Wacht niet tot het ‘ernstig genoeg’ is. In bijna alle dossiers die later juridisch worden, was er een moment waarin het gesprek nog gewoon over het werk had kunnen gaan. Over afspraken, samenwerking en verwachtingen.
• Organiseer zelf het gesprek in plaats van te wachten tot het ontstaat. Lastige gesprekken voer je niet tussen twee afspraken door. Bereid zorgvuldig voor: wat wil ik bereiken? Wat moet gezegd worden? Waar ga ik niet in mee?
• Beschrijf concreet wat het probleem is. Gesprekken over functioneren blijven vaak te vaag. Ze gaan over houding, sfeer of gevoel. Dat stelt de ander voor een raadsel (Wat verwacht je dan wèl?) en nodig uit tot tegenargumenten.
• Hou het bij het werk: wat gaat er feitelijk mis, wanneer, met wie, en wat is daarvan het effect op het resultaat of de samenwerking? En welk concreet gedrag wil je zien?
• Leer om spanning te hanteren. Een goed gesprek voelt niet per se comfortabel. Ongemak hoort erbij. Belangrijk is dat je helder en eerlijk bent. Zo werk je aan een cultuur van professionele veiligheid.
• Schakel op tijd hulp in. Een HR-adviseur, bijvoorbeeld, kan helpen om het gesprek scherp en werkbaar te houden.
  ‍

Ons advies

Bespreek werkrelaties die dreigen vast te lopen vóórdat het gesprek juridisch wordt. Volgt er uiteindelijk toch een procedure of afscheid? Dan heeft het voor alle betrokkenen veel waarde als je vóór die tijd professionele gesprekken hebt gevoerd.

Te veel organisaties organiseren het gesprek pas professioneel als het al juridisch wordt. Terwijl het echte gesprek juist daarvoor nodig is: in het hanteren van spanning, het scherp krijgen van wat er speelt en het zoeken naar werkbare oplossingen.
‍

Behoefte aan begeleiding?

In veel organisaties komt ondersteuning pas in beeld als de verhoudingen al zijn verhard. Wij helpen je graag om te voorkomen dat het juridisch wordt. Om het gesprek mogelijk te maken dat nog over werk kan gaan. Blijkt dan toch dat afscheid onvermijdelijk is? Dan is dat besluit genomen na eerlijke gesprekken, niet na langdurige vermijding of onnodige escalatie.

Als je onze hulp inschakelt, bereiden wij met jullie een of meer gesprekken voor onder neutrale begeleiding. Dat gesprek is erop gericht om tot een gedragen uitkomst te komen. Jullie bepalen samen welke afspraken je maakt en wat wordt vastgelegd. We helpen vooral om spanning hanteerbaar te maken, vaagheid concreet te krijgen structuur aan te brengen in jullie gesprek.
‍

Tot slot

Juridisering is vaak het gevolg van uitgesteld leiderschap. Wie spannende gesprekken voert op de momenten die het ertoe doen, voorkomt veel gedoe en bouwt aan een psychologisch veilig werkklimaat. En dat is vrijwel altijd menselijker, zorgvuldiger en goedkoper, dan wanneer het pas serieus wordt zodra het juridisch is. Voer het gesprek dus, zolang het nog over werk kan gaan. Zodra het vooral over gelijk en ongelijk gaat, ben je eigenlijk al te laat.