Eerst kijken, dan doen: zo krijg je als top grip op de gesprekken in je organisatie

Wie De Manager ziet, herkent het ongemak. De boodschap die zo voorzichtig wordt gebracht dat die niet aankomt. Het lachje om de sfeer te redden. Het gestoei met de spanning tussen gewoon mens blijven en tegelijkertijd iets van de ander moeten vinden. En ergens halverwege de gedachte: zo gaat het bij ons ook. De vraag is wat je daarna doet.

Het antwoord verschilt per organisatie. Waar de ene organisatie meer duidelijkheid nodig heeft, heeft de andere meer oog voor de mens nodig. Daarom begint ons 5-stappenplan niet met een oplossing, maar met kijken: naar de film en naar jezelf.

In 5 stappen van herkennen naar handelen

Hoe verlopen de gesprekken in jouw organisatie? Zeggen mensen wat ze echt denken? Krijgt de top weleens tegenspraak? Blijven besluiten staan en worden afspraken op tijd opgevolgd? Met dit 5-stappenplan krijg je hier meer zicht en grip op. En je kunt er vandaag al mee beginnen.

Vooraf: wijs een regisseur aan
‍Dit plan vraagt van de top dat die naar zichzelf kijkt. En dat is lastig als je zelf aan tafel zit. Wijs daarom vooraf een regisseur aan die het proces bewaakt en geen deel uitmaakt van wat er wordt besproken. Dat kan iemand van binnen of van buiten de organisatie zijn. Bij elke stap lees je wat de rol van de regisseur concreet inhoudt.

Zoek je een regisseur van buiten? Wij nemen die rol graag op ons, van het gesprek na de film tot en met het moment dat jullie opnieuw kijken.

Stap 1: Benut de kracht van de film en begin bij jezelf

Kijk als top samen naar De Manager. De film doet zijn werk. Gebruik het moment direct na het kijken om samen na te praten: wat viel op, wat herkennen we en welke scène ging het meest over ons? Praat niet over de managers en medewerkers in de film, maar over jezelf. Kies ieder één aspect dat je in je eigen overleg anders gaat doen, in het zicht van elkaar en van anderen.

Rol van de regisseur
‍De regisseur leidt het nagesprek en brengt het terug naar jullie zelf zodra het over de managers in de film gaat. De regisseur noteert wat ieder kiest, want daar kom je in stap 5 op terug.

Stap 2: Kijk naar wat er echt gebeurt

Jullie gaan je nu toespitsen op de gesprekken in jullie eigen organisatie. Beschrijf niet de sfeer, maar het zichtbare gedrag. Wie stelt de eerste vraag nadat iemand een voorstel doet? Wat gebeurt er als er slecht nieuws op tafel komt? Welk besluit staat drie weken later opnieuw op de agenda? Dat laatste is vaak het duidelijkste signaal dat er iets niet is uitgesproken toen het besluit werd genomen.

Kijk zo naar 4 plekken:

1. Het overleg in de top Waar gaat het over? En geven leiders elkaar zowel bijval als weerwoord?
2. Het contact tussen manager en medewerker Hoe vaak en in welke vorm spreken ze elkaar en waar gaat dat gesprek dan over?
3. Het functioneringsgesprek Wat gebeurt er met wat een medewerker daar vertelt? Leidt het tot hulp, een oordeel, een dossier of een vertrek en weet de medewerker dat vooraf?
4. De hulp die er is Waar kunnen manager en medewerker terecht en helpen al die workshops, invulformats en instructies ook echt?

Rol van de regisseur
De regisseur kijkt mee in overleggen en ziet wat jullie zelf niet meer opvalt.

Stap 3: Stel vast waar het knelt

Wat zag je? En wat willen jullie dat een gesprek hier oplevert? Duidelijkheid over wat er van iemand verwacht wordt, ruimte om twijfel of fouten te delen, besluiten die blijven staan?

Waar zie je verschil? Misschien geeft niemand in de top weerwoord, zijn de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker vooral een doorloop van actiepunten of weten medewerkers niet wat er met hun verhaal gebeurt als ze zich openstellen.

Bij elk verschil is de vraag: ligt het aan 1) wat mensen kunnen, 2) de ruimte die ze krijgen of 3) wat ze willen? Dat vraag je na bij de mensen om wie het gaat.

1. Zeggen ze dat ze niet weten hoe ze het moeten aanpakken? > dan is er iets te leren.
2. Zeggen ze dat ze weten hoe het moet, maar dat ze het hier niet voor elkaar krijgen? Of dat ze het al hebben aangekaart, maar zonder resultaat? > dan ligt de sleutel bij de top.
3. Zien ze het nut niet of vinden ze het wel goed zo? Dan helpt leren of ruimte maken niet > dan moet eerst het waarom op tafel: wat kost het ons als gesprekken blijven     zoals ze zijn?

Dit onderscheid bepaalt waar je in stap 4 aan werkt.

Spreek tot slot af waaraan je over drie maanden wilt zien dat het beter gaat. Kies daarvoor gedrag uit stap 2, zodat je in stap 5 weet waar je naar kijkt.

‍Rol van de regisseur
De regisseur stelt de vragen aan medewerkers en leidinggevenden (tegen een buitenstaander zeggen mensen vaak meer). Ook houdt de regisseur de top alert op het onderscheid tussen kunnen en ruimte, juist als de sleutel bij de top zelf blijkt te liggen.

Stap 4: Werk aan wat echt past

Wat je in stap 3 hebt vastgesteld, bepaalt waar je aan werkt: aan het kleine, aan het grote of aan allebei.

Het kleine: het gesprek zelf
‍Ligt het aan willen, begin dan bij het waarom. Ligt het aan wat mensen kunnen, dan is er iets te leren. Een goed gesprek begint met zien wat het moment vraagt: luisteren, vertragen, besluiten, sturen of begrenzen. Deze vaardigheden kun je ontwikkelen.

4 tips die het verschil maken:

1. Stel de vraag en wacht In De Manager wil een manager de échte medewerker leren kennen. Hij wil heel graag contact, maar maakt het niet, omdat hij zijn eigen vragen telkens zelf beantwoordt. Een open vraag en dan stil blijven, dat is vaak al genoeg.
2. Zeg het één keer en zeg het duidelijk Een omzichtige boodschap voelt vriendelijk, maar komt vaak niet aan. Benoem wat je zag, wat het effect was en wat je nodig hebt. De ander kan pas reageren op iets als die het gehoord heeft.
3. Laat de grap weg als het spannend wordt Humor die de spanning wegneemt, neemt ook de boodschap weg. Wie meelacht, geeft daarmee nog niet aan dat die instemt.
4. Zeg wat je met het verhaal doet Sluit af met wat er nu gebeurt: wat doe jij ermee, wat blijft tussen jullie en wanneer hoort de ander van je? Pas dan durft iemand de volgende keer meer te vertellen.

Een gesprek voer je samen. Verwacht van medewerkers dat ze doorvragen, zeggen wat ze ervan vinden en vragen wat er met hun verhaal gebeurt. Laat zien dat dat loont door met interesse te reageren als iemand tegenspreekt. Zo wordt het gesprek van jullie allebei.

Het grote: de ruimte die de top maakt
‍Ligt het aan de ruimte die mensen krijgen, dan ligt de sleutel bij de top. Juist de top, die de meeste impact kan maken, faciliteert het leren vaak te weinig.

Deze 4 ingrepen maken het verschil:

1. Leer in het dagelijks werk, niet ernaast Een losse training of heidag zet mensen even aan het denken, maar verandert weinig op de plek waar het moet gebeuren. Sluit aan bij de overleggen en gesprekken die er al zijn en maak die echt beter.
2. Herontwerp het overleg, te beginnen met je eigen overleg Wie zit erbij, hoe worden besluiten genomen, wie bewaakt dat en hoe sluiten overleggen op elkaar aan?
3. Zorg dat je alsnog hoort wat nu nog niet gezegd wordt Vraag op vaste momenten wat iemand dacht maar niet zei. Maak fouten tot een gewoon agendapunt, waarbij de leidinggevende aftrapt.
4. Beloon wat je zegt te willen Waar je op stuurt, beoordeelt en beloont, bepaalt wat mensen in een gesprek wel en niet zeggen. Vraag je om openheid, maar wordt vooral het halen van targets beloond, dan kiezen mensen voor de targets. Of ze zeggen alleen nog wat veilig is.

Rol van de regisseur
De regisseur houdt jullie alert op wat in stap 3 is vastgesteld, kijkt mee in echte gesprekken en overleggen, geeft direct feedback, helpt met het herontwerp van het overleg van de top en benoemt het als wat jullie zeggen te willen botst met wat jullie belonen.

Stap 5: Kijk opnieuw

Veranderingen gebeuren niet omdat je het er met elkaar over hebt gehad. Spreek daarom vooraf af wanneer je terugkijkt, bijvoorbeeld na drie en na zes maanden. Begin bij de top: heeft ieder gedaan wat die in stap 1 heeft gekozen en hebben de anderen dat gezien?

Kijk daarna opnieuw naar hetzelfde zichtbare gedrag als in stap 2. Wie stelt nu de eerste vraag na een voorstel? Komt slecht nieuws eerder op tafel? Staan besluiten nog steeds na drie weken opnieuw op de agenda?
Vraag dezelfde mensen weer: ‘Merken jullie verschil?’ Is er iets veranderd, maak dat dan zichtbaar en borg het. Is er weinig veranderd, ga dan terug naar stap 3. Misschien lag de sleutel ergens anders dan je dacht.

Rol van de regisseur
De regisseur bewaakt dat dit moment er komt en begeleidt het terugkijkgesprek.

Wat het vraagt

Dit plan vraagt geen groot programma, wel aandacht van de top over een langere periode. Reken op een dagdeel om samen de film te kijken en na te praten. Daarna volgen een paar weken waarin jullie nagaan wat er in overleggen en gesprekken gebeurt en jullie dit navragen bij medewerkers en leidinggevenden. Wat je daarna doet, gebeurt zoveel mogelijk in het werk dat er al is: in je eigen overleggen en gesprekken. Na drie en na zes maanden kijk je terug. Dit vraagt dus niet zozeer veel van je agenda, het vraagt de bereidheid om bij jezelf te beginnen.

Wil je dit stappenplan samen met ons doorlopen? Neem contact op via www.rechtdoorzee.nu