.svg){kind=icon}
Dag Corine, jij was de eerste Chief Listening Officer in Nederland. Wat houdt die rol precies in?
‘Toen ik in 2009 als 'Chef Luisteren' begon bij het Radboudumc, bestond die functie in Nederland nog niet. In de Verenigde Staten hadden bedrijven als Kodak en Dell al langer een Chief Listening Officer, maar hier werd er in eerste instantie met scepsis op gereageerd.
Inmiddels groeit het besef dat luisteren geen ‘soft skill’ is, maar een essentieel onderdeel van goed leiderschap en beleid.
Mijn werk draait om organisaties en teams helpen inzicht te krijgen in wat er leeft binnen en buiten de organisatie: van overheden tot multinationals, tot non-profits en zorginstellingen. Dat vraagt niet alleen om aandacht voor wat er gezegd wordt, maar ook voor wat onuitgesproken blijft. Ik geef daar advies, lezingen en trainingen over en ondersteun organisaties om een luistercultuur te ontwikkelen.
Bij het Radboudumc zat ik bijvoorbeeld in de centrale hal, waar ik met patiënten sprak over hun ervaringen. Die gesprekken gaven waardevolle inzichten die anders misschien verborgen waren gebleven. Door hun verhalen te delen met de raad van bestuur en beleidsmakers, konden zij beter onderbouwde keuzes maken. Maar luisteren is geen trucje. Het blijft iets waar ik zelf ook in moet blijven oefenen.’
‘Luisteren in organisaties is een gedeelde verantwoordelijkheid’
Luisteren betekent niet alleen ‘stil zijn’?
‘Stil zijn is belangrijk, maar luisteren vraagt meer. Het gaat erom dat je de ander ruimte geeft om door te praten, zonder te snel in te grijpen.
Dat is vaak moeilijker dan het lijkt. We reageren al snel op iets herkenbaars, of voelen de behoefte om advies te geven: ‘Wat bijzonder, ik heb ook zoiets meegemaakt.’ Of: ‘Oh, dat had je heel anders kunnen doen.’ Maar daarmee trek je het gesprek naar jezelf toe en onderbreek je het denkproces van de ander.
Tegelijkertijd is luisteren een gedeelde verantwoordelijkheid. In een werkomgeving waar psychologische veiligheid op orde is, kunnen medewerkers zich ook voorbereiden op gesprekken met hun leidinggevende. Hoe duidelijker zij hun vraag of boodschap kunnen formuleren, hoe meer ruimte er ontstaat voor een waardevolle dialoog.
Het is dus niet alleen aan de leidinggevende om beter te luisteren, maar ook aan de medewerker om helder te verwoorden wat hij of zij nodig heeft.’
Waarom is anderen laten uitpraten in de praktijk vaak zo moeilijk?
‘Wanneer iemand iets wil vertellen, is dat vaak niet meteen scherp geformuleerd. Dat noem ik ‘aanlooptijd’. In de eerste seconden is het verhaal nog zoekend, en dat kan ongeduld oproepen. We willen direct weten waar het over gaat, en juist daardoor onderbreken we te snel. Terwijl die aanlooptijd juist waardevol is: ze geeft inzicht in hoe iemand zich voelt, wat hem of haar bezighoudt en waar de kern van het verhaal ligt.
Als je iemand 2 à 3 minuten laat uitpraten, ontstaat er niet alleen inhoudelijk een beter gesprek, maar ook een sterkere verbinding. Het laat de ander voelen dat hij of zij gehoord wordt.’
‘Wanneer ik zie dat mensen even omhoogkijken of zoeken naar woorden, probeer ik de stilte niet in te vullen’
Hoe creëer je een veilige ruimte in een gesprek?
‘Blijf aanwezig en houd je aandacht volledig bij de ander. Wanneer ik merk dat iemand even wegkijkt of woorden zoekt, probeer ik de stilte niet in te vullen. Niet altijd makkelijk, maar ik weet dat er vaak nog meer komt. Soms zegt iemand dan: ‘Ik moet eigenlijk nog iets anders vertellen.’ Dat is vaak het moment waarop de essentie naar boven komt – de echte zorg, twijfel of emotie die onder de eerste woorden lag.
Daarbij is het belangrijk om je te realiseren dat luisteren in een organisatie niet alleen gaat over ‘goed luisteren’ door leidinggevenden. Het vraagt om een cultuur waarin iedereen verantwoordelijkheid neemt voor de dialoog. Dat betekent dat medewerkers zich veilig voelen om hun stem te laten horen, maar ook dat ze nadenken over hoe ze hun boodschap overbrengen.’
Wat als er weinig tijd is?
‘Wees daar open over. Als je maar 5 minuten hebt, zeg dat meteen: ‘Ik moet zo naar een afspraak, maar ik ben er nu voor je.’ Dat is respectvoller dan half luisteren terwijl je eigenlijk ergens anders bent.
Mocht het gesprek meer tijd nodig hebben, dan kun je een vervolgafspraak maken. Het gaat er niet om hoeveel tijd je hebt, maar om hoe je die tijd gebruikt.
Daarnaast is het goed om te kijken of gesprekken efficiënter kunnen. Een leidinggevende kan bewust meer ruimte creëren om te luisteren, maar een medewerker kan zich ook voorbereiden op wat hij of zij wil zeggen. Zo ontstaat een gesprek waarin beide partijen optimaal tot hun recht komen.’
Beluister het gesprek
Benieuwd wat Mascha Weijers (Rechtdoorzee) en Corine Jansen nog meer bespraken – bijvoorbeeld over de verschillende ‘luisterstijlen’ die mensen hebben?
Beluister deze aflevering (20 minuten) van de podcast Gesprekshelden.
